KONTEKS MANAJEMEN
Proyek dan manajemen proyek beroperasi dalam lingkungan yang lebih luas daripada
proyek itu sendiri. Tim manajemen proyek harus memahami hal ini lebih luas
konteks-mengelola kegiatan sehari-hari dari proyek ini adalah diperlukan untuk sukses
tetapi tidak cukup. Bab ini menjelaskan aspek-aspek kunci dari manajemen proyek
konteks tempat lain yang tidak tercakup dalam dokumen ini. Topik yang disertakan di sini adalah:
2.1 Proyek Tahapan dan Siklus Hidup Proyek
2.2 Stakeholder Proyek
2.3 Pengaruh Organisasi
2.4 Kunci Keterampilan Manajemen Umum
2.5 Pengaruh Sosial Ekonomi
2.1 PROYEK TAHAPAN DAN SIKLUS HIDUP PROYEK
Karena proyek usaha unik, mereka melibatkan tingkat ketidakpastian. Organisasi
proyek bermasalah biasanya akan membagi proyek masing-masing menjadi beberapa proyek
fase untuk memberikan kontrol manajemen yang lebih baik dan link sesuai dengan yang sedang berlangsung
operasi organisasi pertunjukan. Secara keseluruhan, proyek fase diketahui
sebagai siklus hidup proyek
2.1.1 Karakteristik Tahap Proyek
Setiap tahapan proyek ini ditandai dengan menyelesaikan satu atau lebih deliverables. Sebuah deliverable
adalah, nyata kerja diverifikasi produk seperti studi kelayakan, desain detail, atau
prototipe bekerja. Point-point, dan karenanya fase, adalah bagian dari umumnya
logika sekuensial dirancang untuk memastikan definisi yang tepat dari produk proyek.
Kesimpulan dari tahapan proyek umumnya ditandai dengan tinjauan dari kedua kiriman kunci
dan kinerja proyek dalam rangka (a) menentukan apakah proyek harus
melanjutkan ke tahap berikutnya dan (b) mendeteksi dan memperbaiki kesalahan biaya efektif. Ini
fase-end review sering disebut keluar fase, gerbang panggung, atau membunuh poin.
Setiap tahapan proyek biasanya meliputi satu set produk kerja didefinisikan dirancang untuk
menetapkan tingkat pengendalian manajemen yang diinginkan. Sebagian besar item
terkait dengan fase primer deliverable, dan fase biasanya mengambil nama mereka
dari item-item ini: persyaratan, desain, membangun, teks, start-up, omset, dan lain-lain sebagai
sesuai. siklus hidup proyek perwakilan Beberapa diuraikan dalam Bagian 2.1.3.
2.1.2 Karakteristik Siklus Hidup Proyek
Siklus hidup proyek berfungsi untuk menentukan awal dan akhir proyek. Misalnya,
ketika sebuah organisasi mengidentifikasi kesempatan yang ingin menanggapi
untuk, sering akan mengotorisasi sebuah studi kelayakan untuk memutuskan apakah itu harus melakukan sebuah proyek.
Kehidupan definisi siklus proyek akan menentukan apakah studi kelayakan diperlakukan
sebagai proyek tahap pertama atau sebagai proyek, terpisah berdiri sendiri.
Kehidupan Definisi siklus proyek juga akan menentukan tindakan transisi pada
akhir proyek termasuk dan yang tidak. Dengan cara ini, proyek
definisi siklus hidup dapat digunakan untuk menghubungkan proyek ke operasi yang sedang berlangsung dari
menjalankan organisasi.
Urutan fasa ditentukan oleh siklus proyek yang paling hidup pada umumnya melibatkan beberapa
bentuk transfer teknologi atau tangan-off seperti persyaratan untuk desain, konstruksi
dalam operasi, atau desain untuk manufaktur. Kiriman dari sebelumnya
fase biasanya disetujui sebelum pekerjaan dimulai pada tahap berikutnya. Namun, berikutnya
tahap kadang-kadang dimulai sebelum persetujuan kiriman tahap sebelumnya
pada saat risiko yang terlibat dianggap diterima. Praktik ini tumpang tindih
fase sering disebut pelacakan cepat.
siklus hidup Proyek umumnya mendefinisikan:
• Apa pekerjaan teknis yang harus dilakukan dalam setiap tahap (misalnya, adalah karya arsitek
bagian dari tahap definisi atau bagian dari tahap pelaksanaan?).
• Siapa yang harus dilibatkan dalam setiap tahap (misalnya, concurrent engineering membutuhkan
bahwa pelaksana terlibat dengan persyaratan dan desain).
deskripsi siklus hidup Proyek mungkin sangat umum atau sangat rinci. Sangat rinci
deskripsi mungkin memiliki banyak bentuk, grafik, dan daftar nama untuk memberikan
struktur dan konsistensi. rinci pendekatan semacam ini sering disebut manajemen proyek
metodologi.
deskripsi Sebagian besar siklus hidup proyek berbagi sejumlah ciri umum:
• Biaya dan staf tingkat rendah di awal, lebih tinggi menjelang akhir, dan drop
cepat karena proyek menarik untuk kesimpulan
2-1.
• Probabilitas berhasil menyelesaikan proyek ini adalah terendah, dan karenanya risiko
dan ketidakpastian yang tertinggi, pada awal proyek. Kemungkinan berhasil
penyelesaian umumnya akan semakin tinggi sebagai proyek terus.
• Kemampuan para pemangku kepentingan untuk mempengaruhi karakteristik akhir dari proyek
produk dan biaya akhir dari proyek ini adalah tertinggi pada awal dan mendapatkan
semakin rendah sebagai proyek terus. Seorang kontributor utama terhadap fenomena ini
adalah bahwa biaya perubahan dan koreksi kesalahan umumnya meningkat sebagai
proyek ini terus berlanjut.
Perawatan harus diambil untuk membedakan siklus proyek kehidupan dari siklus hidup produk.
Sebagai contoh, sebuah proyek yang dilakukan untuk membawa komputer desktop baru ke pasar
hanyalah salah satu fase atau tahap siklus hidup produk.
Meskipun siklus banyak proyek fase kehidupan memiliki nama yang sama dengan pekerjaan yang sama
produk yang diperlukan, hanya sedikit yang identik. Sebagian besar memiliki empat atau lima fase, tetapi beberapa
memiliki sembilan atau lebih. Bahkan dalam area aplikasi tunggal bisa ada yang signifikan
pengembangan perangkat lunak variasi-satu siklus kehidupan organisasi mungkin memiliki tunggal
fase desain sementara yang lain telah fase terpisah untuk desain fungsional dan detail.
Sub-proyek dalam proyek mungkin juga memiliki siklus hidup proyek yang berbeda.Misalnya,
sebuah perusahaan arsitektur disewa untuk merancang sebuah bangunan kantor baru pertama kali terlibat dalam pemilik
fase definisi ketika melakukan desain dan di tahap implementasi pemilik
2.1.3 Siklus Proyek Perwakilan Life
Siklus hidup proyek berikut telah dipilih untuk menggambarkan keragaman pendekatan
digunakan. Contoh-contoh yang ditampilkan adalah khas, mereka tidak direkomendasikan
tidak disukai. Dalam setiap kasus, nama-nama fase dan point utama adalah yang diuraikan
oleh penulis.
Pertahanan akuisisi. AS Departemen Pertahanan direktif 5000,2, sebagaimana telah diubah
Februari 1993, menggambarkan serangkaian tonggak akuisisi dan fase seperti yang diilustrasikan
pada Gambar 2-2.
Penentuan • Misi Butuh-berakhir dengan Konsep Studi Persetujuan.
• Eksplorasi dan Definisi Konsep-diakhiri dengan Konsep Demonstrasi
Persetujuan.
• Demonstrasi dan-Validasi berakhir dengan Pembangunan Persetujuan.
• Rekayasa dan Manufaktur Pembangunan-berakhir dengan Persetujuan Produksi.
• Produksi dan Operasi berlangsung Deployment-tumpang tindih dan Dukungan
2.2 PROYEK STAKEHOLDERS
Proyek pemangku kepentingan adalah individu dan organisasi yang secara aktif terlibat dalam
proyek, atau yang mungkin kepentingan positif atau negatif terkena dampak sebagai akibat dari
pelaksanaan proyek atau penyelesaian proyek yang sukses. Tim manajemen proyek
harus mengidentifikasi para pemangku kepentingan, menentukan apa kebutuhan dan harapan,
dan kemudian mengelola dan mempengaruhi mereka harapan untuk memastikan proyek sukses.
identifikasi stakeholder sering sangat sulit. Sebagai contoh, adalah sebuah perakitan
garis kerja pekerja yang masa depannya tergantung pada hasil produk baru
desain proyek stakeholder itu?
stakeholder kunci pada setiap proyek meliputi:
• Manajer Proyek-individu yang bertanggung jawab untuk mengelola proyek.
• Customer-individu atau organisasi yang akan menggunakan produk proyek.
Mungkin ada beberapa lapisan pelanggan. Sebagai contoh, pelanggan untuk
produk farmasi baru mungkin termasuk para dokter yang meresepkannya, pasien
yang mengambil, dan perusahaan asuransi yang membayar untuk itu.
• organisasi Performing karyawan perusahaan yang paling langsung
terlibat dalam melakukan pekerjaan proyek.
• Sponsor-individu atau kelompok dalam organisasi yang berkinerja
menyediakan sumber daya keuangan, dalam bentuk tunai atau barang, untuk proyek tersebut.
Selain terdapat banyak nama yang berbeda dan kategori proyek
stakeholder internal dan eksternal, pemilik dan penyandang dana, pemasok dan kontraktor,
anggota tim dan keluarga mereka, instansi pemerintah dan media, individu
warga negara, organisasi lobi sementara atau permanen, dan masyarakat pada umumnya.
Penamaan atau pengelompokan stakeholder terutama bantuan untuk mengidentifikasi individu
dan organisasi melihat diri mereka sebagai stakeholder. Peran Stakeholder dan
tanggung jawab mungkin tumpang tindih, seperti ketika sebuah perusahaan konstruksi menyediakan pembiayaan untuk
tanaman itu adalah merancang.
Mengelola stakeholder harapan mungkin sulit dilakukan karena para pemangku kepentingan sering
memiliki tujuan yang sangat berbeda yang mungkin masuk ke dalam konflik. Sebagai contoh:
• Manajer departemen yang telah meminta informasi manajemen baru
sistem mungkin menginginkan biaya rendah, arsitek sistem dapat menekankan teknis
keunggulan, dan kontraktor pemrograman mungkin paling tertarik dalam memaksimalkan
keuntungannya.
• Wakil presiden penelitian di sebuah perusahaan elektronik dapat menentukan produk baru
sukses sebagai teknologi state-of-the-art, wakil presiden manufaktur mungkin
mendefinisikannya sebagai praktek kelas dunia, dan wakil presiden pemasaran mungkin
terutama berkaitan dengan sejumlah fitur baru.
• Pemilik proyek pengembangan real estat akan difokuskan pada kinerja tepat waktu,
badan lokal dapat keinginan untuk memaksimalkan pendapatan pajak, sebuah
kelompok lingkungan hidup mungkin ingin meminimalkan dampak lingkungan yang merugikan,
dan penduduk sekitar dapat berharap untuk merelokasi proyek.
Secara umum, perbedaan antara atau antar stakeholder harus diselesaikan dalam mendukung
pelanggan. Ini tidak, bagaimanapun, berarti bahwa kebutuhan dan harapan lainnya
stakeholder dapat atau harus diabaikan. Mencari resolusi yang tepat untuk seperti
perbedaan bisa menjadi salah satu tantangan utama manajemen proyek.
2.3 PENGARUH ORGANISASI
Proyek biasanya bagian dari organisasi yang lebih besar dibandingkan dengan perusahaan proyek,
instansi pemerintah, institusi perawatan kesehatan, badan-badan internasional, asosiasi profesi,
dan lain-lain. Bahkan ketika proyek ini adalah organisasi (usaha patungan,
kemitraan), proyek ini masih akan dipengaruhi oleh organisasi atau organisasi yang
mendirikannya. Bagian berikut menjelaskan aspek-aspek kunci dari struktur organisasi yang lebih besar
yang mungkin mempengaruhi proyek.
2.3.1 Sistem Organisasi
organisasi proyek berbasis operasi mereka yang terutama terdiri dari proyek-proyek.
Organisasi-organisasi ini jatuh ke dalam dua kategori:
• Organisasi yang berasal pendapatan mereka terutama dari proyek-proyek pertunjukan
lain-arsitektur perusahaan, teknik perusahaan, konsultan, kontraktor konstruksi,
pemerintah kontraktor, dll
• Organisasi yang telah mengadopsi manajemen oleh proyek-proyek (lihat Bagian 1.3).
Organisasi-organisasi ini cenderung memiliki sistem manajemen di tempat untuk memfasilitasi proyek
manajemen. Sebagai contoh, sistem keuangan mereka sering khusus dirancang untuk
akuntansi, pelacakan, dan pelaporan pada proyek-proyek secara simultan.
Non-proyek organisasi berbasis-perusahaan manufaktur, jasa keuangan
perusahaan, dll-jarang memiliki sistem manajemen yang dirancang untuk mendukung proyek perlu
efisien dan efektif. Tidak adanya sistem berorientasi proyek biasanya membuat
manajemen proyek lebih sulit. Dalam beberapa kasus, bukan berbasis proyek organisasi
akan memiliki departemen atau sub-unit yang beroperasi sebagai organisasi berbasis proyek
dengan sistem untuk mencocokkan.
Tim manajemen proyek harus sadar tentang bagaimana organisasi itu
mempengaruhi sistem proyek. Sebagai contoh, jika organisasi penghargaan fungsional
manajer untuk pengisian waktu staf ke proyek, tim manajemen proyek
mungkin perlu untuk mengimplementasikan pengendalian untuk memastikan bahwa staf yang ditempatkan digunakan secara efektif
pada proyek.
2.3.2 Budaya Organisasi dan Gaya
Kebanyakan organisasi telah mengembangkan budaya yang unik dan describable.Budaya ini
tercermin dalam nilai bersama, norma, keyakinan, dan harapan, dalam kebijakan mereka
dan prosedur, dalam pandangan mereka tentang hubungan kekuasaan, dan dalam berbagai faktor lainnya.
budaya organisasi sering memiliki pengaruh langsung terhadap proyek tersebut.Sebagai contoh:
• Tim mengusulkan suatu pendekatan yang tidak biasa atau berisiko tinggi lebih mungkin untuk mengamankan
persetujuan dalam organisasi agresif atau kewirausahaan.
• Seorang manajer proyek dengan gaya yang sangat partisipatif ini cenderung mengalami masalah
dalam organisasi hirarkis kaku, sementara manajer proyek dengan
gaya otoriter akan sama-sama ditantang dalam sebuah organisasi partisipatif.
2.3.3 Struktur Organisasi
Struktur organisasi sering melakukan kendala ketersediaan atau
syarat-syarat yang menjadi sumber daya yang tersedia untuk proyek. Struktur Organisasi
dapat dicirikan sebagai mencakup spektrum dari fungsional untuk projectized, dengan varietas
struktur matriks di antaranya. Gambar yang terkait dengan proyek 2-6 rincian karakteristik kunci
jenis utama struktur organisasi perusahaan.
2-7 adalah hirarki di mana
setiap karyawan memiliki satu jelas unggul. Staf dikelompokkan oleh khusus, seperti produksi,
pemasaran, teknik, dan akuntansi pada tingkat atas, dengan teknik
kemudian dibagi lagi menjadi mekanik dan listrik. Fungsional organisasi masih
memiliki proyek, tetapi lingkup dirasakan dari proyek ini adalah terbatas pada batas-batas
fungsi: departemen teknik dalam organisasi fungsional akan melakukan nya
kerja independen dari departemen manufaktur atau pemasaran. Misalnya,
ketika pengembangan produk baru dilakukan dalam organisasi murni fungsional,
tahap desain sering disebut sebagai "proyek desain" dan mencakup hanya rekayasa
departemen staf. Jika pertanyaan tentang manufaktur muncul, mereka melewati menaiki
hirarki ke kepala departemen yang berkonsultasi dengan kepala manufaktur
departemen. Kepala Departemen teknik kemudian melewati jawabannya kembali
hirarki kepada manajer proyek rekayasa.
2-8. Dalam sebuah organisasi projectized, anggota tim seringkali collocated. Sebagian besar
sumber daya organisasi terlibat dalam pekerjaan proyek, dan proyek manajer
memiliki banyak kemerdekaan dan otoritas. organisasi Projectized sering
memiliki unit organisasi yang disebut departemen, tetapi kelompok-kelompok baik laporan langsung
kepada manajer proyek atau memberikan layanan dukungan pada berbagai proyek.
organisasi Matrix seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2-9 melalui 2-11 adalah campuran fungsional
dan projectized karakteristik. Lemahnya matriks mempertahankan banyak karakteristik
organisasi fungsional dan peran manajer proyek lebih dari seorang
koordinator atau ekspeditur daripada seorang manajer.
2.4 KUNCI KETERAMPILAN MANAJEMEN UMUM
manajemen Umum adalah subjek yang luas yang berhubungan dengan setiap aspek mengelola
perusahaan yang sedang berlangsung. Di antara topik lain, meliputi:
• Keuangan dan akuntansi, penjualan dan pemasaran, penelitian dan pengembangan, produksi
dan distribusi.
• Perencanaan strategis, perencanaan taktis, dan perencanaan operasional.
• struktur organisasi, perilaku organisasi, personal administrasi,
kompensasi, manfaat, dan karir path.
• Mengelola hubungan kerja melalui motivasi, delegasi, supervisi,
membangun tim, manajemen konflik, dan teknik lainnya.
• Mengelola diri melalui manajemen waktu pribadi, manajemen stres,
dan teknik lainnya.
keterampilan manajemen Umum memberikan banyak dasar bagi proyek pembangunan
keterampilan manajemen. Mereka sering penting untuk manajer proyek. Pada setiap diberikan
proyek, keterampilan dalam sejumlah bidang manajemen umum mungkin diperlukan. Ini
bagian menjelaskan keterampilan manajemen kunci umum yang sangat mungkin mempengaruhi sebagian besar
proyek dan yang tidak tercakup di tempat lain. Keterampilan ini dengan baik didokumentasikan dalam
literatur manajemen umum dan penerapannya secara fundamental sama
pada sebuah proyek.
Ada juga banyak keterampilan manajemen umum yang relevan hanya pada tertentu
proyek atau aplikasi dalam bidang tertentu. Sebagai contoh, anggota Tim keamanan sangat penting
pada hampir semua proyek konstruksi dan sedikit perhatian pada pengembangan perangkat lunak yang paling
proyek.
2.4.1 Memimpin
Kotter [4] membedakan antara memimpin dan mengelola sementara menekankan perlunya
untuk kedua: satu tanpa yang lain adalah mungkin untuk menghasilkan hasil yang buruk. Dia mengatakan bahwa mengelola
terutama berkaitan dengan "kunci secara konsisten memproduksi hasil yang diharapkan oleh
stakeholder, "sambil memimpin meliputi:
• Menetapkan arah pengembangan baik visi masa depan dan strategi
untuk menghasilkan perubahan yang dibutuhkan untuk mencapai visi tersebut.
• Menyelaraskan orang-mengkomunikasikan visi dengan kata-kata dan perbuatan untuk semua orang
kerjasama yang mungkin diperlukan untuk mencapai visi tersebut.
• Memotivasi dan menginspirasi-membantu orang energi sendiri untuk mengatasi
hambatan politik, birokrasi, dan sumber daya untuk berubah.
Pada proyek, khususnya proyek yang lebih besar, manajer proyek umumnya diharapkan
untuk menjadi pemimpin proyek juga. Kepemimpinan bukan, bagaimanapun, terbatas pada
manajer proyek: mungkin ditunjukkan oleh individu yang berbeda di banyak berbeda
kali selama proyek. Kepemimpinan harus ditunjukkan pada semua tingkat
proyek (proyek kepemimpinan, kepemimpinan teknis, kepemimpinan tim).
2.4.2 Berkomunikasi
Mengkomunikasikan melibatkan pertukaran informasi. Pengirim bertanggung jawab untuk
membuat informasi yang jelas, jelas, dan lengkap sehingga penerima dapat menerima
dengan benar. penerima bertanggung jawab untuk memastikan bahwa informasi yang diterima
secara keseluruhan dan dipahami dengan benar. Berkomunikasi memiliki banyak dimensi:
• tertulis dan lisan, mendengar dan berbicara.
• Internal (dalam proyek) dan eksternal (kepada pelanggan, media,
publik, dll).
• Formal (laporan, briefing, dll) dan informal (memo, ad hoc percakapan, dll).
• Vertikal (atas dan bawah organisasi) dan horisontal (dengan rekan-rekan).
Keterampilan manajemen umum untuk berkomunikasi berkaitan dengan, tapi tidak sama
sebagai, Proyek Manajemen Komunikasi (dijelaskan dalam Bab 10). Berkomunikasi
adalah subyek yang lebih luas dan melibatkan tubuh substansial pengetahuan yang tidak
unik untuk konteks proyek, misalnya:
• Sender-receiver model-feedback loop, hambatan komunikasi, dll
• Pilihan media-saat untuk berkomunikasi secara tertulis, kapan harus berkomunikasi
secara lisan, ketika menulis memo informal, kapan harus menulis laporan resmi, dll
• gaya-aktif vs pasif suara Menulis, struktur kalimat, pilihan kata, dll
• Presentasi teknik-bahasa tubuh, desain alat bantu visual, dll
teknik • Manajemen Rapat-mempersiapkan agenda, berurusan dengan konflik, dll
Manajemen Komunikasi Proyek penerapan konsep-konsep yang luas
dengan kebutuhan spesifik suatu proyek, misalnya, memutuskan bagaimana, kapan, dalam bentuk apa,
dan kepada siapa untuk melaporkan kinerja proyek.
2.4.3 Negosiasi
Negosiasi melibatkan berunding dengan orang lain untuk datang ke istilah atau mencapai
perjanjian. Perjanjian dapat dinegosiasikan secara langsung atau dengan bantuan; mediasi dan arbitrasi
adalah dua jenis negosiasi dibantu.
Negosiasi terjadi sekitar banyak isu, di kali, dan pada tingkat banyak
proyek. Selama proyek yang khas, staf proyek cenderung untuk bernegosiasi
untuk setiap atau semua dari berikut ini:
• Ruang lingkup, biaya, dan tujuan jadwal.
• Perubahan lingkup, biaya, atau jadwal.
• Kontrak syarat dan kondisi.
• Tugas.
• Sumber Daya.
2.4.4 Pemecahan Masalah
Pemecahan masalah melibatkan kombinasi dari definisi masalah dan pengambilan keputusan.
Itu berkaitan dengan masalah yang telah terjadi (sebagai lawan dari risiko
manajemen yang menangani masalah-masalah potensial).
Masalah definisi membutuhkan membedakan antara sebab dan gejala. Masalah
mungkin internal (karyawan kunci dipindahkan ke proyek lain) atau eksternal
(Izin yang diperlukan untuk memulai pekerjaan tertunda). Masalah mungkin teknis (perbedaan
pendapat tentang cara terbaik untuk desain produk a), manajerial (fungsional
kelompok tidak memproduksi sesuai dengan rencana), atau interpersonal (kepribadian atau gaya
bentrokan).
Pengambilan keputusan termasuk analisa masalah untuk mengidentifikasi solusi yang layak, dan
kemudian membuat pilihan dari antara mereka. Keputusan dapat dibuat atau diperoleh (dari
pelanggan, dari tim, atau dari manajer fungsional). Setelah dibuat, keputusan harus
dilaksanakan. Keputusan juga memiliki elemen waktu untuk mereka-yang "benar" keputusan
mungkin bukan "terbaik" jika keputusan itu dibuat terlalu awal atau terlambat.
2.4.5 Mempengaruhi Organisasi
Mempengaruhi organisasi melibatkan kemampuan untuk mengharuskan "menyelesaikan sesuatu." Ini sebuah
pemahaman yang baik dalam struktur formal dan informal dari semua organisasi
terlibat-organisasi melakukan, pelanggan, kontraktor, dan banyak
lain yang sesuai. Mempengaruhi organisasi juga membutuhkan pemahaman
mekanik kekuasaan dan politik.
Kedua kekuasaan dan politik yang digunakan di sini dalam indra positif mereka. Pfeffer [5] mendefinisikan
kekuasaan sebagai "kemampuan potensial untuk mempengaruhi perilaku, untuk mengubah arah peristiwa,
untuk mengatasi hambatan, dan untuk mendapatkan orang untuk melakukan hal-hal yang mereka akan tidak sebaliknya
lakukan. "Dalam cara yang sama, Eccles [6] mengatakan bahwa" politik adalah tentang mendapatkan kolektif
aksi dari sekelompok orang yang mungkin memiliki kepentingan berbeda. Ini adalah tentang menjadi
bersedia untuk menggunakan konflik dan gangguan kreatif. Rasa negatif, tentu saja, berasal
dari kenyataan yang mencoba untuk mendamaikan hasil ini kepentingan dalam perebutan kekuasaan
dan permainan organisasi yang kadang-kadang dapat mengambil secara menyeluruh
tidak produktif kehidupan mereka sendiri. "
PENGARUH SOSIAL EKONOMI 2.5
Seperti manajemen umum, pengaruh sosial ekonomi mencakup berbagai topik
dan isu-isu. Tim manajemen proyek harus memahami bahwa kondisi saat ini
dan tren di daerah ini mungkin memiliki pengaruh besar pada proyek mereka: perubahan kecil di sini
bisa menerjemahkan, biasanya dengan jeda waktu, ke dalam gejolak dahsyat dalam proyek itu sendiri.
Dari banyak pengaruh sosial ekonomi potensial, kategori penting yang sering
mempengaruhi proyek tersebut dijelaskan secara singkat di bawah ini.
2.5.1 Standar dan Peraturan
Organisasi Internasional untuk Standarisasi (ISO) membedakan antara
standar dan peraturan sebagai berikut [7]:
• standar adalah dokumen "disetujui oleh badan yang diakui, yang menyediakan, untuk
umum dan penggunaan berulang, peraturan, pedoman, atau karakteristik produk,
proses atau jasa dengan kepatuhan yang tidak wajib. "Ada banyak
standar yang digunakan meliputi segala sesuatu dari stabilitas termal hidrolik
cairan dengan ukuran disket komputer.
• peraturan adalah dokumen "yang menetapkan produk, proses atau karakteristik layanan,
termasuk ketentuan administratif yang berlaku, yang pemenuhannya
adalah wajib. "adalah Membangun kode contoh peraturan.
Perawatan harus digunakan dalam membahas standar dan peraturan karena ada yang luas
wilayah abu-abu antara kedua, misalnya:
• Standar sering dimulai sebagai pedoman yang menggambarkan pendekatan yang lebih disukai, dan
kemudian, dengan adopsi luas, menjadi de facto peraturan (misalnya, penggunaan
Path Kritis Metode penjadwalan proyek konstruksi utama).
• Kepatuhan mungkin diamanatkan pada tingkat yang berbeda (misalnya, oleh pemerintah
badan, oleh manajemen organisasi melakukan, atau oleh proyek
manajemen tim).
Bagi banyak orang, standar proyek dan peraturan (dengan definisi apapun) dengan baik
dikenal dan rencana proyek dapat mencerminkan pengaruh mereka. Dalam kasus lain, pengaruh tidak diketahui
atau tidak pasti dan harus dipertimbangkan di bawah Proyek Manajemen Risiko.
2.5.2 Internasionalisasi
Sebagai organisasi semakin banyak terlibat dalam pekerjaan yang mencakup batas-batas nasional,
semakin banyak proyek span batas-batas nasional. Selain tradisional
keprihatinan lingkup, biaya, waktu, dan kualitas, tim manajemen proyek harus
juga mempertimbangkan pengaruh perbedaan zona waktu, hari libur nasional dan regional,
perjalanan persyaratan untuk pertemuan tatap muka, logistik teleconferencing, dan
sering politik perbedaan volatile.
2.5.3 Pengaruh Budaya
Budaya adalah totalitas "pola perilaku sosial menular, seni, keyakinan, institusi,
dan semua produk lainnya dari pekerjaan manusia dan berpikir "[8]. Setiap proyek harus
beroperasi dalam konteks satu atau lebih norma-norma budaya. Daerah ini meliputi pengaruh
politik, ekonomi, demografi, pendidikan, etika, etnis, agama, dan
lain bidang praktek, kepercayaan, dan sikap yang mempengaruhi cara orang dan organisasi
berinteraksi.
